AI Engineering - Warum jetzt?
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Digitale Transformation ist im Grunde nichts Neues. Böse Zungen würden behaupten, dass digitale Transformation eine Erfindung der IT-Industrie ist und über diesen Hype wieder ein neues Schwein durch das Dorf getrieben wird.
Einerseits ist es sicherlich so, dass die IT-Industrie Interesse daran hat, die digitale Transformation von Unternehmen, welche noch nicht digital sind, richtig verstanden wird, um die Möglichkeiten einer Verbesserung zu nutzen und damit neue Investitionen für IT-Produkte und IT-Dienstleistungen getätigt werden.
Andererseits gibt es eine digitale Transformation seit dem Bestehen der IT-Branche und das ist schon recht lange.
Bei der Durchführung einer digitalen Transformation steht eine Effizienzverbesserung von Prozessen stets im Vordergrund. Hierbei wird in 95 % der Fälle der evolutionäre Ansatz gewählt, das heißt, das bereits bestehende Abläufe und Prozesse - seien diese digital oder analog - durch eine Digitalisierung bzw. eine digitale Transformation in der Effizienz verbessert werden, mit dem Ziel, Kosten zu sparen, die Geschwindigkeit zu steigern oder mit bestehenden Ressourcen die Kapazität zu erhöhen.
Die digitale Innovation wird oft im gleichen Wortlaut mit der digitalen Transformation genannt. Oftmals besteht gar kein richtiger Zusammenhang, wenn man im praktischen Fall hinter die Kulissen schaut.
Allerdings ist die Verbindung zwischen Innovation und digitale Transformation durchaus sinnvoll, da in der Kombination ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil für das jeweilige Unternehmen bei der Durchführung einer digitalen Transformation im Kontext einer Innovation bestehen kann.
Innovation gibt es wesentlich in 4 Kategorien. Diese sind die Produktinnovation, die Prozessinnovation, die Geschäftsmodell-Innovation sowie die organisationale Innovation.
Die Praxis zeigt immer wieder, dass die Realisierung einer Innovation im Unternehmen stets mit einem besseren Erfolg in Verbindung gebracht werden kann, wenn im Innovationsprozesse digitale Best-Practices angewendet werden. Und diese Best-Practices stammen aus Erfahrungen und Projekten der digitalen Transformation.
Eine digitale Transformation in Unternehmen ist meist keine Einmal-Aufgabe, das heißt einmal begonnen, wird daraus meist ein Change-Projekt, wie die Organisation und Prozesse gleichermaßen beeinflusst und stressen kann. Die meisten IT-Unternehmen werben mit dem Slogan digitale Transformation, verschweigen allerdings, dass durch die Implementation eines IT-Produktes, die jeweilige Organisation auf die tatsächliche Nutzung des Produktes trainiert werden muss sowie die notwendigen Voraussetzungen im Unternehmen - gerade in den Prozessen - geschaffen werden müssen, um einen wirklichen Effekt durch die Transformation zu erzielen.
Daher stellen sich die meisten die Frage des richtigen Einstiegs einer digitalen Transformation, was genau das Richtige ist, denn die Konsequenzen eines schlecht vorbereiteten Change-Projekt können für das Unternehmen schnell mal nach hinten losgehen.
Meine persönliche Empfehlung für den optimalen Einstieg in eine digitale Transformation ist eine Zielbild-Erstellung. In dieser Visualisierung wird das Ergebnis einer digitalen Transformation mit dem Management festgehalten. Das Ziel hierbei ist, die verschiedenen Erwartungshaltungen der digitalen Transformation, vor dem Projekt zu kennen, diese in einem gemeinsamen Bild zusammenzufassen und anschließend rückwärts mit Meilensteinen zu versehen, um eine Strategie inkl. Analyse, Plan und Umsetzung zu entwickeln.
Diesen Schritt empfehle ich als erfolgskritisch, wenn eine digitale Transformation einen Aufwand von mehr als 6 bis 8 Monate hat. Warum? Wenn es in diesem Prozess zu keinem Ergebnis kommt - warum auch immer - dann sind die Herausforderungen vor dem Projekt bekannt, um entsprechende Lösungspakete für eine erfolgreiche Realisierung zu definieren. Das Ziel in solchen Projekten ist immer die Reduzierung von Komplexität, um das Projektrisiko so klein wie möglich zu halten.
Eine digitale Transformation ist nur so gut wie die Adaption von Veränderung im Unternehmen. Mit dem Leitsatz „Culture eats Strategy for breakfast“ wird I’m Grunde die Herausforderung sehr zutreffend beschrieben.
Eine digitale Transformation ist richtig verankert ein Strategieprojekt, welches unternehmensübergreifend zu realisieren ist bzw. die entsprechende Aufmerksamkeit aus dem Top-Management benötigt.
In diese Art von Projekt gibt es oft die Herausforderung, dass oben nicht gleich unten ist. Das bedeutet, das was im Top-Management entschieden wird, auf der Mitarbeiterebene anders gesehen wird bzw. dafür keine Notwendigkeit gesehen wird. Umgekehrt gibt es auch Wünsche auf Mitarbeiterebene, für welche im Top-Management keine Lobby existiert.
Solche Situationen sind für die Entscheidung einer digitalen Transformation nicht gerade förderlich, sondern eher riskant, wenn dafür keine Beachtung im Top-Management existiert.
Meine Empfehlung: Holen Sie sich das Buy-In ihrer Mitarbeiter für die Realisierung einer digitalen Transformation. Dann sparen sie sich viel Zeit, Geld und Nerven. Denn eine digitale Transformation ist nur so gut wie die Adaption der Unternehmenskultur für einen bevorstehenden Change.
Wenn alle Stricke reißen und eine digitale Transformation notwendig ist - ohne Buy-In der Mitarbeiter - gibt es noch die Möglichkeit den Change nach dem Modell „Schneide schnell und tief“ zu realisieren. Für diesen Weg braucht es allerdings einen Experten, da alles sehr schnell gehen muss.
Cloud und Künstliche Intelligenz sind die neuesten Innovationstreiber aus der IT-Industrie mit einem wichtigen Merkmal. Jedes Unternehmen, welches diese Innovationen richtig im eigenen Unternehmen einsetzt, steigert damit den Wettbewerbsvorteil, da die Geschwindigkeit von Effizienzsteigerungen im eigenen Unternehmen gesteigert werden können.
Um diese Innovationen jedoch richtig nutzen zu können, genügt es nicht, die aktuelle Technik durch Cloud oder Künstliche Intelligenz zu ersetzen. Das wäre natürlich zu einfach und jedes Unternehmen hätte das sofort schon realisiert.
Es braucht für den Einsatz von Cloud und Künstliche Intelligenz eine Auswirkung (englisch: Impact) auf das eigene Geschäftsmodell. Ist die Auswirkung nicht ersichtlich, so ist der Zeitpunkt nicht der richtige bzw. der jeweilige Geschäftsbereich kann von dieser Innovation nicht profitieren. Weiter gesprochen bedeutet das, es gibt keinen klaren Business Case.
Aus diesem Grund sprechen viele IT-Unternehmen auch von neuen Geschäftsmodell-Transformation durch den Einsatz von Cloud oder Künstlicher Intelligenz. Im Grunde ist das etwas verdreht ausgedrückt. Der Einsatz von Cloud oder Künstlicher Intelligenz schafft neue Möglichkeiten für neue Geschäftsmodelle. Da allerdings ein Unternehmen den Zweck hat, Profit zu erzielen, sollte das neue Geschäftsmodell vor dem Einsatz dieser Mittel klar sein, damit ein Return on Investment prognostiziert und realisiert werden kann und nicht nach dem Einsatz neuer IT-Infrastruktur der Erfolg dargestellt werden kann.
Eine digitale Transformation kann ein komplexes Change Projekt werden. In der agilen Organisation und Arbeitsweise gibt es den Ausdruck MVP, welcher für ein Minimal Viable Product steht. Im Grunde bedeutet das, dass ein Pilot bzw. ein Proof-of-Concept vor dem Transformationsprojekt durchgeführt, um darin die Aspekte zu finden, die nicht funktionieren bzw. In einem Change-Projekt verheerende Folgen gehabt hätte - streng nach dem Modell „Failing Fast“.
Zusätzlich ist die Realisierung eines MVPs ratsam, um damit die jeweiligen Meilensteine des digitalen Transformationsprojektes in Sprints durchführen zu können.
Viele Dienstleister kennen die Vorteile eines agilen Umsetzungsprojektes im Rahmen einer agilen Transformation noch nicht so gut. Dies hat meist zur Konsequenz, dass das Projekt als Wasserfall Projekt geplant und umgesetzt wird - mit all den Risiken und Nachteilen, die ein Wasserfall Projekt mit sich bringt.
Einer der wertvollsten Vorteile einer agilen Projektorganisation für eine digitale Transformation ist die Re-Priorisierung von Anforderungen während des Projekts. Dieser Aspekt ist meist der größte Kostentreiber in Wasserfall Projekten mit der stärksten Negativ-Wirkung auf den Projektplan.
Product Owner und Geschäftsführer
